| 隨著新一代信息技術(shù)與制造技術(shù)的深度融合，制造型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行。黨的十九大報告明確提出：“加快發(fā)展先進制造業(yè)，推動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能和實體經(jīng)濟深度融合”。隨著新一輪科技革命與產(chǎn)業(yè)變革深入推進，世界主要國家加強戰(zhàn)略謀劃和布局，紛紛制訂制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的國家戰(zhàn)略發(fā)展計劃，努力搶占制造強國高地。積極發(fā)展智能制造的技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和應(yīng)用，實現(xiàn)面向智能制造的新模式、新手段和新業(yè)態(tài)，是制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心內(nèi)容。 
當前，鋼鐵業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩、環(huán)境約束嚴厲、就業(yè)吸引力下降等巨大發(fā)展壓力和挑戰(zhàn)。新一代信息通信技術(shù)與傳統(tǒng)制造技術(shù)深度融合，賦能鋼鐵業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，智慧制造作為智能制造的最高形態(tài)，實現(xiàn)智慧制造和智慧管理，已成為全球鋼廠的共識。鋼鐵企業(yè)推進智慧制造不僅是技術(shù)問題，更是管理變革問題。在推進智慧制造管理變革中，組織結(jié)構(gòu)變革既是其主要內(nèi)容和重要標志，也是智慧制造目標實現(xiàn)的重要保障。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)運營中的作用非常重要，類似房子的四梁八柱一樣，支撐著企業(yè)的運轉(zhuǎn)，組織結(jié)構(gòu)的存在形態(tài)決定了組織效能是否得到有效發(fā)揮。從組織形態(tài)的發(fā)展歷程看，經(jīng)歷了從“職能驅(qū)動型”到“流程驅(qū)動型”再到“數(shù)據(jù)驅(qū)動型”的轉(zhuǎn)變。“職能驅(qū)動型”組織是基于管理學(xué)鼻祖馬克斯·韋伯和亨利·法約爾的管理學(xué)理論。韋伯理論認為必須按科層制設(shè)置企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，因為科層制能夠穩(wěn)定運作，并且呈現(xiàn)出等級制的權(quán)力矩陣關(guān)系。法約爾理論區(qū)別了經(jīng)營和管理，將管理活動從經(jīng)營職能中提煉出來，作為一個獨立的職能，并將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。“職能驅(qū)動型”組織按照組織任務(wù)和職能劃分部門，設(shè)立專門機構(gòu)、分工細致，具有專業(yè)化管理的優(yōu)勢，在當時的技術(shù)、信息化水平和社會條件下是一種偉大的組織創(chuàng)新。但是，由于專業(yè)分工和部門站位，增加了部門間橫向溝通和相互協(xié)作的難度，部門和體系對外部變化反應(yīng)遲緩，難以及時、迅速滿足客戶需求。二十世紀末，隨著公司向集團化、大型化、多元化發(fā)展，科層制帶來的企業(yè)管理弊端逐漸顯露。同時，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，市場要求企業(yè)反應(yīng)速度要快，而科層制層級之間層層傳遞，內(nèi)耗嚴重。基于此，二十世紀九十年代出現(xiàn)了非常著名的業(yè)務(wù)流程再造的管理變革思潮。業(yè)務(wù)流程再造的核心是要建立橫向的跨部門流動，解決跨部門的信息流動和分層決策問題，建立一種打通橫向部門墻的機制。通過業(yè)務(wù)設(shè)計和流程設(shè)計后，用信息化手段將其固化下來，解決從原來的縱向流動到打通橫向流動的問題。“流程驅(qū)動型”組織以滿足客戶需求為導(dǎo)向，以流程為核心，基于業(yè)務(wù)流程分析，設(shè)置部門、部門職責和人員分工。這種組織打通部門間壁壘，追求高效協(xié)同和運作，能適應(yīng)信息社會的復(fù)雜多變和節(jié)奏加快。華為項目型“倒三角”式組織就是典型的流程驅(qū)動型組織，讓距離客戶最近的人指揮戰(zhàn)斗，以客戶為中心，以流程驅(qū)動滿足客戶需求。（三）“數(shù)據(jù)驅(qū)動型”組織隨著信息技術(shù)和人工智能的發(fā)展，數(shù)據(jù)已成為一種重要資源。之前，數(shù)據(jù)和職能中間的業(yè)務(wù)活動主要依靠文件、制度和權(quán)力，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽吭诹鞒袒A(chǔ)上的各個相關(guān)方的數(shù)據(jù)集成和獲取，并且將之與業(yè)務(wù)結(jié)合，轉(zhuǎn)化為知識和能力。在各種數(shù)據(jù)獲取后轉(zhuǎn)換為知識的基礎(chǔ)上，“數(shù)據(jù)驅(qū)動型”組織不再是一個等級森嚴的組織，而是節(jié)點式的組織。這種節(jié)點式的組織可以通過數(shù)據(jù)賦能的方式，借助于高度發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)不同節(jié)點上的信息交互和互享，從而利用數(shù)據(jù)準確分析需求，迅速做出反應(yīng)，快速滿足需求。比如滴滴出行能夠準確預(yù)測客戶的需求規(guī)律進行車輛調(diào)度，攜程根據(jù)用戶出行習(xí)慣適時推出個性化設(shè)計，生產(chǎn)制造企業(yè)根據(jù)市場變化進行靈活的預(yù)測性生產(chǎn)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程是一個不斷創(chuàng)新和發(fā)展的過程，是組織發(fā)展內(nèi)在規(guī)律適應(yīng)外部環(huán)境變化的過程。隨著新一代信息技術(shù)的飛速發(fā)展和深入應(yīng)用，在數(shù)字化時代和浪潮下，數(shù)據(jù)成為驅(qū)動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級的核心要素。數(shù)據(jù)作為一種管理驅(qū)動資源，與工藝技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織管理相互作用，對人、業(yè)務(wù)、管理、外部環(huán)境相互之間的交流方式和交易方式產(chǎn)生變革性影響，提升運行效率，重構(gòu)商業(yè)模式，加速了組織的分化，推動了組織向扁平化和平臺化方向發(fā)展，使組織更加簡潔、開放和靈活。這種組織具有幾個方面的特征：在信息時代，企業(yè)與外部環(huán)境之間的互動更加便捷與直接，企業(yè)內(nèi)部成員與外部生態(tài)圈成員之間，協(xié)同更加頻繁高效，組織從一個個封閉的單元變身為開放的體系。企業(yè)內(nèi)部各單元的職能邊界與業(yè)務(wù)邊界相互融合，重新定義團隊和工作，促進網(wǎng)絡(luò)化工作，進一步推動了組織優(yōu)勢的提升。在“互聯(lián)網(wǎng) +”環(huán)境下，市場需求復(fù)雜多變，企業(yè)需要及時靈活應(yīng)對，洞察客戶需求，挖掘市場機會，高效組織生產(chǎn)，對用戶需求快速反應(yīng)。組織之間通過組織結(jié)構(gòu)扁平化、平臺化和去中心化，減少信息傳遞衰減，提高運營決策效率和執(zhí)行效率。在數(shù)字化時代的組織中，敏捷靈活無處不在。敏捷靈活的組織更能擁抱變化，持續(xù)學(xué)習(xí)，反應(yīng)迅速，行動機敏，對潛在的客戶機遇迅速響應(yīng)更有效地滿足需求的變化。比如組建阿米巴團隊，激活各層級組織活力，迅捷反應(yīng)市場變化，搶占發(fā)展先機。數(shù)字化時代組織更注重平臺的作用發(fā)揮，企業(yè)將變成提供各類資源支持的平臺，對員工進行賦能而不是掌控。平臺視業(yè)務(wù)團隊為自己的客戶，為他們提供各種資源，比如創(chuàng)新激勵、人力資源、技術(shù)共享等，支持自我驅(qū)動和高度自主的業(yè)務(wù)團隊和合作伙伴能夠面對需求和變化，做出實時、精準、低成本的響應(yīng)，從而贏得市場。三、智慧制造下組織結(jié)構(gòu)變革思路和路徑對于傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)，推行智慧制造不僅是自動化升級改造、產(chǎn)品質(zhì)量改善，更是生產(chǎn)組織模式、新業(yè)務(wù)拓展和和商業(yè)模式創(chuàng)新。對集團型企業(yè)來說，隨著規(guī)模的不斷擴大，生產(chǎn)基地越來越多，面對“一總部多基地”的現(xiàn)狀，亟需通過智慧制造倒逼組織變革，提高跨地域協(xié)同效率和管理效率。只有通過流程再造、組織變革才能夠大幅提升整個傳統(tǒng)制造業(yè)的運行效率和競爭力。對于推行智慧制造的傳統(tǒng)企業(yè)，進行組織結(jié)構(gòu)變革的思路和操作步驟是：我們的方向在哪兒→現(xiàn)在業(yè)務(wù)是怎樣的→業(yè)務(wù)關(guān)鍵問題是什么→想做成什么樣的業(yè)務(wù)→有什么資源→適應(yīng)業(yè)務(wù)的組織是什么→如何保障組織有效運作。詳細的組織結(jié)構(gòu)變革的思路邏輯與實施路徑請見下頁表 1。四、智慧制造下組織結(jié)構(gòu)變革的重要關(guān)注點智慧制造的推進勢必倒逼組織結(jié)構(gòu)變革，小到車間，大到工廠和集團，組織形態(tài)都會發(fā)生變化。推進智慧制造帶來了操作室集中，操作崗位機器人，遠程運維，服務(wù)環(huán)節(jié)上線等，使得跨產(chǎn)線、跨地域、跨空間的協(xié)作協(xié)同逐漸深入，推動了組織邊界的擴大，組織間信息傳遞的更直接迅速。為推動變革順利進行，組織結(jié)構(gòu)變革時需要重點關(guān)注以下幾個方面的問題。表 1 組織結(jié)構(gòu)變革的思路邏輯與實施路徑
（一）組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配著名管理學(xué)者阿爾弗雷德·錢德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，一旦明確了戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨之適時調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行和實施的要求。同時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)各類資源的合理配置，對各項決策是否高效執(zhí)行和順利落地起著重要影響。（二）組織結(jié)構(gòu)變革不以減人為目的智慧制造的推行帶來了“機器換人”，必然會帶來現(xiàn)場操作工人的減少，崗位合并，部門整合。從短期看，“機器換人”的確會對現(xiàn)有的崗位和部分員工造成一定沖擊，打破既有的利益格局。但從長期看，智慧制造將消滅危險性高、勞動環(huán)境差、簡單重復(fù)勞動的崗位，釋放繁重勞力，使員工享有更大的安全度、自由度和便捷度等。推行智慧制造背景下的組織結(jié)構(gòu)變革不是簡單的減人增效，而是在減少操作崗位的同時，進一步優(yōu)化人力資源配置，適應(yīng)技術(shù)發(fā)展需要，進而提高效率，降低成本，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，為用戶提供更好的服務(wù)。在確定變革決心的同時，需要加強宣傳和引導(dǎo)，上下一心，達成共識。相反，簡單粗暴地減人只會成為變革的最大障礙。（三）組織結(jié)構(gòu)變革以先進信息技術(shù)為基礎(chǔ)對于數(shù)字化變革中的鋼鐵企業(yè)，隨著自動化的逐步推進，智慧制造的大力推進，數(shù)字化控制場景的增多，信息技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，重塑人們之間勞動組合的關(guān)系，為組織結(jié)構(gòu)變革帶來實施條件。組織結(jié)構(gòu)變革不能盲目進行，要充分考慮現(xiàn)代化信息技術(shù)的運用，減少部門間的橫向協(xié)調(diào)和管理界面，降低企業(yè)管理成本，將組織從原來龐大、復(fù)雜、繁瑣的狀態(tài)中解脫出來。（四）流程再造是組織結(jié)構(gòu)變革的前提企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)變革的前提是流程再造。技術(shù)變革首先帶來的影響是業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化，而組織結(jié)構(gòu)變革是保障新的業(yè)務(wù)流程順行高效。組織為流程服務(wù)，而不是流程為組織服務(wù)。根據(jù)優(yōu)化的流程調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，而不是先調(diào)整組織結(jié)構(gòu)再優(yōu)化流程。智慧制造與流程再造、管理變革是一個系統(tǒng)思維，體現(xiàn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證關(guān)系。馬克思歷史唯物主義告訴我們，生產(chǎn)力發(fā)展到更高階段，如果生產(chǎn)關(guān)系、管理體制不進行相應(yīng)變革，就不能適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。（五）人力資源是組織結(jié)構(gòu)變革的關(guān)鍵在組織結(jié)構(gòu)變革中，應(yīng)充分重視人的影響因素。企業(yè)任何活動最終都需要人來承擔和執(zhí)行，人力資源往往是變革能否成功的關(guān)鍵因素。在智慧制造背景下，培養(yǎng)和引進既懂信息化技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的人才隊伍尤為重要。在組織變革中，需要做好員工賦能，及時了解員工訴求，幫助員工盡快適應(yīng)新崗位要求，增強員工對企業(yè)發(fā)展的信心，支撐員工對企業(yè)歸屬和信任等方面的情感增加。?五、智慧制造下組織結(jié)構(gòu)變革實踐以 S 鋼鐵公司為例，結(jié)合自身生產(chǎn)特點，打破生產(chǎn)廠按工序、按機組設(shè)置分廠和作業(yè)區(qū)的傳統(tǒng)模式，對同類作業(yè)區(qū)進行整合 , 創(chuàng)新實施從廠部管作業(yè)區(qū)模式到智慧中心直管生產(chǎn)區(qū)模式。煉鐵作業(yè)區(qū)原來共有 50 個作業(yè)區(qū)，同類作業(yè)區(qū)集中管控后，合并整合為 18 個作業(yè)區(qū)。42 個分散的中控室優(yōu)化為 1 個集控中心統(tǒng)一管控，促進了無邊界生產(chǎn)協(xié)同。由于采取了廠部直管作業(yè)區(qū)的管控模式，將原廠部、分廠（車間）、作業(yè)區(qū)、班組 4 級管理架構(gòu)優(yōu)化為廠部、作業(yè)區(qū)、班組 3 級。通過實施廠部管作業(yè)區(qū)，實現(xiàn)了扁平化管理，有效促進了管理重心下移，作業(yè)區(qū)數(shù)量精簡 60%，崗位精簡 40%，勞動效率提升 31%，有效提升了現(xiàn)場管理能力、執(zhí)行力和作業(yè)效率。同時，通過減少管理鏈條，實現(xiàn)廠部與現(xiàn)場對接，使溝通、協(xié)調(diào)更加順暢，任務(wù)、問題反饋更加及時高效，提升了體系化生產(chǎn)管理水平。隨著生產(chǎn)現(xiàn)場自動化、智能化的推進，產(chǎn)線操作室逐步集中，生產(chǎn)過程工藝相對固定，原有基層技術(shù)管理力量已顯富余。B 鋼鐵公司，撤銷了熱軋廠的一熱軋分廠、二熱軋分廠、三熱軋分廠機構(gòu)建制，由熱軋廠生產(chǎn)技術(shù)室直接管理運行作業(yè)區(qū)。撤銷分廠建制后，原來分廠的技術(shù)人員集中到生產(chǎn)技術(shù)室，統(tǒng)一承擔三條產(chǎn)線的技術(shù)管理，除此之外，還要負責橫向的共性問題質(zhì)量改善，形成矩陣式管理，為提質(zhì)降本提供技術(shù)保障和共享平臺，在能力共享、人才共享、技術(shù)共享等方面形成合力。互聯(lián)網(wǎng)時代，不少互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)嘗試去“總”文化，這種“去總化”表面上是一種稱呼的改變，背后體現(xiàn)的是“去中心化”管理。鋼鐵企業(yè)在推進組織結(jié)構(gòu)變革中，進行了“三廠合一”、“五部合一”等管理變革，“三廠合一”是將煉鐵廠、煉鋼廠、特軋廠整合為一個廠，對所有作業(yè)區(qū)進行統(tǒng)一管理?！拔宀亢弦弧笔菍⒅圃觳?、設(shè)備部、能源環(huán)保部、安保部、物流部合并，實現(xiàn)生產(chǎn)、設(shè)備、能環(huán)、安全、物流的更好協(xié)同。網(wǎng)絡(luò)式“去中心化”管理的實施，連接了信息孤島，縮短了決策鏈，實現(xiàn)了能力共享資源，提高了管理效率。新一代信息技術(shù)對企業(yè)沖擊最大的是組織和流程，鋼鐵企業(yè)推進智慧制造不僅僅是幾個“點”的改造，更是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略選擇，需要做好系統(tǒng)策劃和頂層設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)，為適應(yīng)和引領(lǐng)智慧制造的發(fā)展要求，需要有相適應(yīng)的流程再造、組織變革與之相匹配。組織變革以企業(yè)的整體利益和長遠發(fā)展為出發(fā)點，需要妥善處理好各利益主體之間的關(guān)系，積極宣傳，正確引導(dǎo)，讓智慧制造賦能企業(yè)管理，提高鋼鐵企業(yè)新時代競爭力。
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