導讀：數字化轉型本身就是一個系統(tǒng)性工程，從點到線、連線成面，面動成體！筆者查詢了2019年1月到2022年5月“數字化轉型”的百度指數，我們不難發(fā)現數字化轉型這個話題的熱度依然呈上升趨勢，也許這也和該死的“疫情”有關吧。在疫情之前，人們聊數字化轉型，都在聊數字化是什么的問題，轉不轉的問題，而當下數字化轉型的問題已經不是一個選擇題，而是一個必答題。每個企業(yè)都在思考轉什么，怎么轉的問題！我們看到的大多數的企業(yè)轉型都是被逼出來的。譬如比爾·蓋茨提到，微軟只有18 個月的壽命，不改革我們就消亡。我認為數字化轉型的障礙，第一是壓力還不夠大，認為還能夠坐享其成；第二就是真的相信可以不變。
有人認為的企業(yè)數字化轉型應該是認知的轉型，思維的轉變。有人認為的企業(yè)數字化轉型應該是戰(zhàn)略的轉型，商業(yè)模式的重塑。有人認為的企業(yè)數字化轉型應該是組織的轉型，組織架構體系的重構。有人認為的企業(yè)數字化轉型應該是技術的轉型，上云、用數和賦能……而在眾多的數字化轉型的“點”上，我認為財務數字化轉型是首當其沖的，尤其是傳統(tǒng)型企業(yè)。事實上，在過去的幾十年里，企業(yè)信息化、數字化發(fā)展的歷程中，財務在每一次企業(yè)轉型的過程中都扮演著重要角色。30多年前，企業(yè)信息化剛剛起步，信息技術在企業(yè)中最早應用的領域就是財務，我們稱那個時代為“會計電算化”時代。20多年前，ERP系統(tǒng)開始在企業(yè)普及，而“財務管理”作為ERP系統(tǒng)核心，成為了企業(yè)管理升級優(yōu)化的重要抓手。現如今，企業(yè)掀起了基于數字化、智能化技術的數字化轉型，而數字化最離不開的是“數據”，而對于大多數傳統(tǒng)企業(yè)，數據管理成熟度最高的領域莫過于“財務”了吧！同時，財務數據本身就是衡量、評判企業(yè)運營績效的重要指標和決策依據。在另一方面，在數字化轉型的大環(huán)境下，企業(yè)對財務管理的要求更高，傳統(tǒng)的財務管理模式已無法適應新的市場環(huán)境，財務轉型是經濟發(fā)展的必然選擇。因此，我們說企業(yè)數字化轉型中，財務的轉型是首當其沖的！企業(yè)數字化轉型是一個系統(tǒng)化工程，而財務管理的轉型也一樣，它涉及了財務管理的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務模式、組織與治理、流程架構、技術與數據、人員與文化等等方面。很多企業(yè)財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)之間是割裂的，數據不同及時互通、信息孤島問題嚴重，而財務管理的數字化轉型首先要解決的問題就是“業(yè)財融合”的問題。但是，如果我們僅僅將企業(yè)的“業(yè)財一體化”理解為系統(tǒng)層面的，架構優(yōu)化、數據共享、流程整合還是太片面了。企業(yè)要實現真正意義的“業(yè)財一體化”，首先需要建立雙向融合機制，讓財務走進業(yè)務，讓業(yè)務靠近財務。沒有企業(yè)經營管理經驗的財務人員是不可能成長為CFO的，而一個優(yōu)秀的CFO是應該隨時可以接替CEO的，即CFO應該具備CEO的素質和素養(yǎng)。其次，要建立起適配企業(yè)業(yè)務發(fā)展的財務組織體系和績效考核模式，傳統(tǒng)上認為財務人員只能提供低價值的會計服務，在很大程度上是企業(yè)組織和績效模式決定的。最后，是應用數字化技術，打通信息孤島，實現基于業(yè)務事件驅動的業(yè)務流、信息流、資金流的一體化。財務共享指的是依托信息技術，以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低企業(yè)運營成本或創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，以市場視角為基礎對內外部客戶提供專業(yè)化生產服務的分布式管理行為。通過集中集團各公司的財務管理的日常事務，可以達到規(guī)?；б?，增加了財務的透明度和可控性，提高了企業(yè)在規(guī)模效益下的財務管理水平，可以向外輸出財務共享的商務化服務。財務共享涉及財務組織模型的調整和人員崗位的優(yōu)化，但這種調整和優(yōu)化并不是簡單粗暴的將各公司財務人員全部集中起來，提供對外財務服務。而是需要根據企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)的相關性，選擇合適的“共享中心”模式。第一，如果集團規(guī)模適中，業(yè)態(tài)單一，就可以建一個集中式的財務共享中心，對所有單位提供服務；第二，如果集團產業(yè)單位多業(yè)態(tài)并存，且業(yè)內單位較多，就需要按照不同的產業(yè)設立多個共享中心，產業(yè)共享共享負責本板塊單位的財務業(yè)務處理。第三，集團規(guī)模超大，分布區(qū)域廣泛、分子機構較多，則需要在區(qū)域設立共享中心，負責該區(qū)域內不同單位的財務共享業(yè)務處理。結合財務管理的內容和流程特點，很多企業(yè)引入了OCR、RPA、AI、低代碼等數字化技術，以自動化替代傳統(tǒng)的財務手工操作，輔助財務人員完成交易量大、重復性高、易于標準化的基礎業(yè)務，例如：報銷規(guī)則的自動化審核，發(fā)票的自動化查重和真?zhèn)悟炞C，會計憑證自動識別和審核，付款單的一致性與合規(guī)性檢查等。從而優(yōu)化財務流程，提高業(yè)務處理效率和質量，減少財務合規(guī)風險，使資源分配在更多的增值業(yè)務上，促進財務轉型。以某擁有2000+家線下精品店的國產時尚品牌為例，每天有大量的財務數據流入，需要財務人員進行處理，通過布置數字機器人（RPA），可實現7x24小時無人值守的高效工作，為企業(yè)節(jié)省人力至少3人/天，處理效率提升5倍以上。智能技術與財務場景的融合與創(chuàng)新，正在以人們難以想象的速度發(fā)展，企業(yè)的財務管理模式也從電算化、信息化走向智能化。領導者無法清晰地定義或描述財務轉型的目標，或無法與關鍵利益相關方達成一致。缺乏清晰的目標愿景或無法獲得公司高層或相關部門（例如IT 和業(yè)務部門）的支持，在曲折的轉型道路上，團隊很容易感到沮喪和迷茫，遭遇挑戰(zhàn)時輕易放棄，最終導致轉型的失敗。財務數字化轉型需要清晰定義轉型的戰(zhàn)略目標，階段目標，并將戰(zhàn)略目標準確、透明的傳遞給財務、業(yè)務和其他利益相關人員，然后再分步實施，螺旋式推進。
傳統(tǒng)企業(yè)的財務管理組織和績效考核模式是圍繞“會計核算”而建立的，側重于內部管理，這種管控的機制已經在企業(yè)運行多年，體系已經固化，受利益和文化等多種因素制約，同時也牽扯到薪酬體系和分配機制重新設計等問題，這些問題的處理不是那么容易的，稍有不慎就績效變革成為了東拆西補、新瓶舊水的花架子。而財務數字化轉型要求，財務要由核算型、統(tǒng)計型會計向戰(zhàn)略型、運營型方向轉變，就必須對固有的組織模型和績效考核機制作出改變。“唯工具論”是數字化轉型中的一個常見誤區(qū)。而事實上，再強大的產品也無法解決業(yè)務流程本身的缺陷。如果簡單地認為“只要上系統(tǒng)了，這些流程自然會被標準化和自動化”，往往會導致事與愿違，不但沒有解決流程問題，還導致系統(tǒng)變得繁雜、低效，白白浪費系統(tǒng)建設投資。財務數字化轉型，要求業(yè)務流、信息流、財務流的“一體化”，而系統(tǒng)割裂、數據孤島問題，依然是實現這一目標的主要障礙。傳統(tǒng)財務團隊花費大量時間和精力用于對賬、發(fā)票校驗、審核、數據收集、核對與清洗等事務性工作。這背后的原因首先是流程自動化程度低，其次是缺乏對數據定義、口徑、維度的統(tǒng)一定義和管理。這需要與IT部門的緊密協(xié)作，一方面需要通過先進的技術應用，讓繁瑣的財務操作實現自動化；另一方面，通過實施數據治理，讓財務數據收集、核對、統(tǒng)計、分析變得簡單。單純依靠專業(yè)技能的時代已然終結，影響力是當今財務專業(yè)人士制勝的根本。要成為成功的戰(zhàn)略合作伙伴，財務人員的能力光譜需要不斷拓展，建立“一專多能”的復合型能力模型。這需要傳統(tǒng)的財務崗位能力模型、財務人才培養(yǎng)機制、職業(yè)發(fā)展路徑等發(fā)生相應的轉變。財務人才戰(zhàn)略已經提上了議程，作為財務組織，在數字化轉型過程中激勵和培養(yǎng)數字化人才，正是諸多企業(yè)面臨的最重要挑戰(zhàn)。下節(jié)我們將重點探討，財務人員到底該如何轉型。 
傳統(tǒng)財務管理以“核算型”為主，主要圍繞企業(yè)的收入、費用、成本，按照一定的會計周期進行會計工作的匯總核算，財務報表主要以財物的收發(fā)、增減和使用，債權和債務的發(fā)生的結轉，財務處理的計算和處理等，只能反映企業(yè)的財務狀況。數字化轉型下，財務人員必須要融入到企業(yè)的發(fā)展中去，這就要求財會人員從傳統(tǒng)的會計、記賬、編表向參與企業(yè)戰(zhàn)略轉變。所謂戰(zhàn)略型會計是戰(zhàn)略管理的新式武器，為企業(yè)制定、實施與評價其經營戰(zhàn)略，使其更好地參與市場，適應環(huán)境。數字化企業(yè)的精細化風險管控、戰(zhàn)略性成本管控、數字化投融資管控、人力資源管控、全面預算管理等，都需要戰(zhàn)略型會計高瞻遠矚地把握潛在機會，規(guī)避可能的風險。因此，財務人員的轉型首先要跳出自己的思維定式，建立以結果為導向，用數據說話的思維模式，專業(yè)精深且具備大局觀，財務管理從被動響應到主動服務，同時，還需要具備創(chuàng)新性思維、持續(xù)學習的能力以及風險和法律意識。看到了吧，數字化轉型對財務人員素質要求就是奔著企業(yè)管理者去的。戰(zhàn)略型會計就是企業(yè)的管理者，而CFO就是那個可以隨時替換CEO的人，不想當CEO的CFO，不是好會計^_^。曾幾何時，財務是一個所謂“越老越吃香”的工作，即會計師是一個積累性的工作，當你擁有了深厚的行業(yè)經驗，你的身價將水漲船高。然鵝，近幾年隨著AI、RPA、OCR等數字化技術的應用和普及，財務這個行業(yè)變得不一樣了。更有一些“唯恐天下不亂”的人，在不斷鼓吹財務會計將被AI取代的言論。筆者作為一名為企業(yè)提供數字化咨詢的顧問，也經常與企業(yè)的一些財務人員打交道，從他們身上確實能或多或少感覺到一些焦慮。曾經就遇到一名財務人員會問我：“老師，數字化轉型是不是要求我們財務都去學編程呀？”我倒不認為財務人員一定要對IT技術多么精深，但如果有技術傍身的財務人員，那的確是企業(yè)所亟需的數字化人才。其實，經過筆者的觀察，在傳統(tǒng)企業(yè)里，財務人員實際上是最具備數字化基礎能力的人。首先，財務人員天生具有數據思維，用客觀的數據說話是財務人員的習慣。第二，企業(yè)里Excel用的最好的也是財務人員，此處不接受反駁。盡管用好Excel不能說明其數字化能力有多強，但卻有了用好數字化工具的基礎。第三，財務指標衡量企業(yè)經營管理績效的客觀依據，這為財務人員走向業(yè)務、走向管理奠定了一個良好的基礎。“數據是企業(yè)的重要資產，是數字化轉型的基礎”，這一點上社會各界已經達成了廣泛的共識。有專家認為，數據列入公司的財務報表是不遠將來就會實現的事情。盡管目前還沒有哪家公司真正將數據納入企業(yè)的財務報表，這倒不是企業(yè)不重視數據資產，而是整個社會還沒有探索到一套科學的數據資產管理體系，目前還有許多問題有待解決，諸如：數據的產權問題，數據的定價問題以及數據安全、隱私保護和數據倫理問題等，而這些問題的解決，需要企業(yè)不斷的數據資產實踐，需要相關法律的進一步完善，需要產學研各界專家的共同努力。而作為財務人員需要將更多的關注力從實物資產轉移到數據資產上來。在數據的使用上，除了會用、善用財務數據，對于企業(yè)內外部的各種非財務數據也需要進行關注，能夠對這些數據進行整理、匯聚、融合和使用，并從中獲得洞察力，以輔助領導進行戰(zhàn)略決策。財務人員的一個重要職責是幫助公司領導進行成本動因分析。企業(yè)常見的成本，一般有以下類型：按其計入成本對象的方式可分為：直接成本和間接成本，成本對象可以是一件產品、一項服務、一項設計、一個客戶、一種商標、一項作業(yè)或者一個部門等。按其轉為費用的方式可分為：可計入存貨的成本、資本化成本、費用化成本等。按生產經營的職能可分為：研發(fā)成本、設計成本、生產成本、銷售成本、行政管理成本等。上述的這些“成本”，都是經常會出現在財務報表中，以會計核算科目進行細化和體現的。在管理會計中，有兩種成本管理方法：作業(yè)成本法和目標成本法。而這兩種成本的管理，很多企業(yè)都還沒有做到位。企業(yè)數字化轉型，要求財務首先需要從核算會計轉為管理會計，這是財務走向業(yè)務的第一步。但這還不夠，作為一名相當CEO的財務人員，除了關注以上成本外在，還需要關注企業(yè)的溝通成本、決策成本和試錯成本。而這三項成本是在財務報表中沒有體現的，但卻是企業(yè)數字化轉型中必須要解決的問題。注：溝通成本——說不清楚，互相不配合；決策成本——缺少數據支撐和可行性分析，憑經驗的盲目決策；試錯成本：開始把關不嚴，過程控制不當，不能快速復盤。參考文獻：《邁向未來財務——中國企業(yè)財務數字化轉型白皮書》
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